To bardzo dobry pomysł, więc odłóżmy go na później! – Paraliż decyzyjny w firmach

Twoje przedsiębiorstwo się rozrasta, zatrudniasz coraz większą liczbę pracowników, nie jesteś już w stanie wszystkiego samemu przypilnować. A może jesteś dyrektorem w dużej korporacji, który zarządza wieloma osobami w wielu zespołach. A może sam jesteś ofiarą Paraliżu Decyzyjnego i chcesz zrozumieć na czym polega to zjawisko i co można z tym zrobić?

Zawsze podejmując różnego rodzaju decyzje pojawia się pewna obawa: „Czy na pewno to dobra decyzja?”, „Czy może powinienem/powinnam zrobić to inaczej?”, „Czy to najlepsza z możliwych decyzji?”. Głos w naszej głowie nie daje nam spokoju i choć pojawiające się wątpliwości nie są czymś nadzwyczajnym – przecież doświadczamy ich na co dzień – to w zależności od sytuacji mogą stać się dla nas destruktywne.

Przy odpowiednio dużym poziomie stresu związanego z podejmowaniem decyzji, będziemy próbować ją odwlekać lub zrzucić na innych ludzi podjęcie jej za nas. O ile w skali mikro (czyli naszej pojedynczej osoby) paraliż wpływa tylko i wyłącznie na nas samych, o tyle w sytuacji makro (np. przedsiębiorstwa) ma to wpływa na całe zespoły a niejednokrotnie może przekładać się na wyniki całej firmy.

Pisząc ten artykuł, chciałem się z Tobą podzielić swoimi doświadczeniami oraz sposobami radzenia sobie gdy podejmowanie decyzji zajmuje zbyt dużo czasu. Szybko okazało się, że powstałby z tego monstrualnie długi tekst, przez który pewnie nikt nie byłby w stanie przebrnąć za jednym razem. W związku z tym postanowiłem rozbić treść na serię artykułów, tak żebyś mógł wybrać tylko te treści, które Cię interesują.

W ramach artykułu poruszę  tylko przypadki, z którymi sam się spotkałem lub spotkali się z nimi moi najbliżsi współpracownicy. Nie będę się skupiać na rzeczach, o których czytałem i znam je tylko teoretycznie. Zanim jednak przejdziemy do konkretów, skupmy się przez chwilę na odrobinie kontekstu.

Paaaanie to trzeba na spokojnie …

Pech czy nie, problem istnieje i wydaje się być powszechny. Dlaczego w takim razie, decyzje są opóźniane, mimo świadomości wszystkich negatywnych tego konsekwencji? Przyczyn tego typu sytuacji doszukiwać się można na wielu płaszczyznach:

• indywidualne predyspozycje i doświadczenia osób biorących udział w procesie decyzyjnym;
• strach przed konfrontacją lub podjęciem „nieoptymalnej” decyzji;
• zaangażowanie w proces decyzyjny nieodpowiednich osób;
• brak jasno sprecyzowanych odpowiedzialności w firmie bądź jednostce organizacyjnej;
• niski poziom autonomii nawet w przypadku osób, które powinny należeć do grona decyzyjnego;
• kultura firmowa – poszukiwanie tzw. „kozłów ofiarnych” w przypadku jakiegoś niepowodzenia lub osiągnięcia “mitycznego” konsensusu.

Gdyby się nad tym zastanowić, pewnie będziemy jeszcze w stanie wymienić kilka innych powodów. Jednak z mojego doświadczenia wynika, że powyższe przyczyny są najczęściej występującymi na poziomie firmy.

Jak sobie z tym poradzić…!?

Cytując klasyka „To zależy”. Przedstawione przeze mnie obszary możemy dodatkowo podzielić na:

• czynniki osobiste – związane głównie z własnym temperamentem, skłonnością do ryzyka, perfekcjonizmem oraz doświadczeniami;
• czynniki organizacyjne – wszystkie wynikające ze sposobu funkcjonowania organizacji, kultura organizacyjna, hierarchia w firmie itd.

Z czynnikami osobistymi zazwyczaj nic nie możemy zrobić (no chyba, że to my borykamy się z powyższymi problemami). Zmiana musi zajść w sposobie myślenia danej osoby, jedyne co możemy zrobić, to pomóc tej osobie uzmysłowić sobie, że ma problem z podejmowaniem decyzji oraz wspierać ją w procesie zmiany nawyków. Oczywiście pułapką jest tutaj możliwość, że osoba poczuje się przez nas zaatakowana. Nikt nie lubi słuchać o swoich słabościach, więc musimy być bardzo ostrożni w doborze słów oraz przekazie.

Czynniki organizacyjne z jednej strony są dużo prostsze w obsłudze, z drugiej zależą w dużej mierze od tego, jak wygląda struktura organizacyjna. Jeżeli w firmie mamy szefa, który jest alfą i omegą, to rzeczywiście przeprowadzenie zmian może nie być proste. Pamiętaj, że zawsze jest coś, co potrafi przemówić do rozsądku nawet najbardziej zatwardziałemu umysłowi, jednak droga do odnalezienia odpowiedniej narracji potrafi być bardzo długa i wyboista.

Jeżeli natomiast struktura firmy jest trochę bardziej rozbudowana, najważniejszą rzeczą jest znaleźć niezbędne minimum osób, które są wymagane do podjęcia danej decyzji. Tę grupę osób należy utrzymać na jak najmniejszym poziomie (nie musimy wciągać w proces decyzyjny każdej osoby, o której obszar kompetencji zahaczamy). Oczywiście zdarzają się przypadki, gdzie większa liczba osób będzie się poczuwać do roli „szefa” danego przedsięwzięcia. Z mojego doświadczenia wynika, że taka sytuacja ma miejsce głównie w źle ustrukturyzowanych/zarządzanych firmach o przesadnie rozbudowanej strukturze. Jest to zdecydowanie gorsza z opcji ze względu na to, że im więcej osób będzie musiało dojść do porozumienia, tym większe prawdopodobieństwo, że sam proces potrwa zdecydowanie dłużej.

Tutaj jeszcze małe dopowiedzenie – Doradcy, wg mnie, nie powinni uczestniczyć w procesie decyzyjnym odnośnie całości projektu. Jednakże, jeśli widzimy, że są wśród nich osoby zaangażowane, ambitne, którym możemy zaufać, warto rozważyć powierzenie im pewnych obszarów naszego projektu już na etapie realizacji. Jeżeli się na to zdecydujemy, powinniśmy zadbać też o odpowiedni poziom autonomii i możliwości podejmowania decyzji w ramach powierzonego im zakresu obowiązków. Może się okazać, że właśnie znaleźliśmy świetnych liderów, na barkach których będziemy mogli oprzeć realizację przyszłych przedsięwzięć firmy.

No dobra, ale co dalej?

Tak jak napisałem wcześniej, w ramach tego artykułu skupimy się na samym zagadnieniu paraliżu decyzyjnego i potencjalnych problemach z niego wynikających. Metody, które można zastosować do rozwiązania problemów, będą pojawiać się jako oddzielne artykuły.

Omówiliśmy już płaszczyzny, na których problem może występować, jak również podział ze względu na czynniki wewnętrzne i organizacyjne. Skupimy się teraz na konkretnych przypadkach oraz zachowaniach.

Ja też jestem ważny!

Pracowałem w kilku projektach, które miały status „Rewolucyjnego” w danej firmie. Wszystko wydaje się super, bo skoro projekt jest rewolucyjny, to przecież każdemu zależy, żeby zakończył się sukcesem, prawda? Niby tak … Tylko każdy chciałby osiągnąć ten sukces po swojemu. Okazuje się nagle, że w projekt angażują się wysoko postawione osoby, z różnych działów, tak żeby móc dołożyć cokolwiek tylko po to, żeby potem powiedzieć „To dzięki temu, że zrobiliście tak jak mówiłem, osiągnęliśmy ten historyczny sukces”. Wielogodzinne dysputy odnośnie nieistotnych zagadnień skutkujące miesiącami przesunięcia daty startu projektu. Na koniec nierealne terminy (bo przecież pół roku temu szacowaliście, że skończycie w kwietniu, to dlaczego teraz kwiecień jest nierealny?), opóźnienia, stres, chaos i produkt, który realizuje potrzeby dyrektorów a nie klientów. Jeżeli jeszcze uda się odnieść, choćby umiarkowany sukces, to oczywiście „Moja zasługa”, jeżeli natomiast projekt nie wypali to „Ich wina”.  

Kto to panu tak spier…?

Jeżeli firma w przypadku niepowodzeń projektów, jedyne co robi, to skupia się na poszukiwaniu winnego, nie wyciąga wniosków na przyszłość i np. decyduje się na zwolnienie „kozłów ofiarnych” (często osób, które nawet nie zawiniły), to budzi to niepokój oraz niepewność wśród pozostałych pracowników. Takie podejście „szefostwa” może doprowadzić do sytuacji, w których podjęcie każdej, nawet najmniejszej decyzji, będzie odraczane ze względu na obawę popełnienia błędu. Kiedyś realizowaliśmy projekt tzw „Greenfield”, który na samym początku dostał tak ogromną listę technologicznych restrykcji, że w momencie jego wydania, był to już system Legacy. Powód był prozaiczny, kiedyś w firmie nie sprawdziła się jakaś technologia i ktoś poleciał za to ze stanowiska – od tamtej pory wszyscy mieli robić wszystko w ramach ściśle określonych technologii. Warto powiedzieć, że te „ramy” zostały ustalone kilka lat przed startem projektu i w ogóle nie przystawały do ówczesnych standardów rynkowych. Dzięki temu podejściu nikt nie musiał podejmować decyzji odnośnie kształtu stosu technologicznego w nowych przedsięwzięciach, co z jednej strony dawało pewnym osobom spokój ducha, z drugiej strony niszczyło jakąkolwiek innowację.

Dogadajcie się!

Sytuacja bardzo podobna do pierwszej, którą omówiłem. Różnica polega na tym, że zostaje ona poniekąd narzucona przez władze organizacji. W przypadku, gdy zbyt wiele osób uważa, że są niezbędne do tego, aby dane przedsięwzięcie ruszyło, rozsądnym wydaje się zwrócenie do osób najwyżej postawionych w organizacji. Mamy prawo oczekiwać, że np. prezes będzie w stanie przyjąć rolę mediatora. Są jednak przypadki, gdzie jedyne co usłyszymy to: „Musicie się dogadać”. Jest to sytuacja bardzo trudna, bo nie dość, że nie dostaliśmy oczekiwanego wsparcia, to jeszcze wszyscy inni dostali dodatkowego paliwa, aby dalej czepiać się mniej istotnych detali. Czy w takiej sytuacji możemy cokolwiek zrobić, czy jednak możemy jedynie czekać i liczyć, że wszyscy dojdą do porozumienia? Uważam, że doskonale sprawdzi się tutaj symulacja „utraconych korzyści”, którą możemy pokazywać zarówno zaangażowanym jak i osobie, która początkowo kazała nam się „dogadać”. Więcej o tej metodzie w kolejnym artykule.

Steve Jobs 180

Chyba każdy z nas zna cytat:

nie ma sensu zatrudniać mądrych ludzi i mówić im, co mają robić, zatrudniamy mądrych ludzi, żeby to oni mówili nam, co my mamy robić

Co, jeśli jednak sytuacja wygląda odwrotnie? Poszukiwani są ludzie o wysokich kompetencjach, natomiast jedyne co mogą z tymi kompetencjami zrobić, to sobie je trzymać w CV? 

Wspomniany wcześniej nowy pracownik, który od początku był bardzo zaangażowany, spędził kilka dni i przyniósł coś, co wg niego „robiło robotę”. Okazało się szybko, że „szef” nie do końca tak sobie wyobrażał jego autonomię. Skończyło się publiczną burą, dyskredytacją danego modelu, po czym “szef” zaproponował zbliżony model z drobnymi poprawkami. Oczywiście od tej pory okazało się, że aby cokolwiek w tych modelach zmienić albo przedyskutować musimy i tak czekać na „szefa” działu, który to nigdy nie miał czasu i wszystkie zadania były zawsze realizowane na ostatnią chwilę.

O motyla noga, nie zaprosiłem go na spotkanie…

Ostatnim i najczęściej spotykanym problemem jest po prostu brak odpowiedniego zdefiniowania grupy roboczej, która jest wymagana zarówno do przeprowadzenia burzy mózgów jak i podjęcia decyzji. To nie jest tak, że osoby decyzyjne muszą brać udział w każdej burzy mózgów, jak również osoby, które pomagają nam skonsultować różne pomysły, wcale nie muszą być zaangażowane w samo podjęcie decyzji. Problem ten dotyczy zarówno decyzji podejmowanych na poziomie całej organizacji jak i tych drobniejszych, podejmowanych w ramach poszczególnych obszarów.

Jeżeli prowadzimy dane przedsięwzięcie, powinniśmy przede wszystkim jasno określić grupę roboczą wraz z podziałem na role. Kolejnym ważnym aspektem jest już samo prowadzenie spotkań. Jeżeli potrzebujemy przedyskutować jakieś pomysły a nie chcemy jeszcze podejmować decyzji, to często nie musimy angażować osób decyzyjnych. Jeżeli chcemy podjąć decyzję, powinniśmy się do tego odpowiednio przygotować i potrafić streścić wszystkie plusy oraz minusy danej opcji, tak żeby osoby decyzyjne nie musiały zapoznać się z całym kontekstem każdej z nich.

Podsumowanie

Jeżeli dotrwałeś do tego momentu, to zakładam, że miałeś styczność z którąś z omawianych przeze mnie sytuacji. 

Czy to już tak musi po prostu być? I tak i nie, jesteśmy tylko ludźmi i każdy z nas ma swoje własne cele i obawy, które mogą mieć wpływ zarówno na nas, jak i na nasze otoczenie. Nie ma znaczenia, czy ktoś pracuje na najniższym szczeblu hierarchii danej organizacji, czy jest w tej drabince na szczycie. Wszyscy ostatecznie mamy wpływ na komfort oraz kulturę pracy w danej firmie. Oczywiście zdarzają się też sytuacje bez wyjścia, gdzie jedyną opcją jest poszukanie możliwości dalszego rozwoju poza strukturami obecnej organizacji. Nie znaczy to, że gdy tylko napotkamy jakiś problem, to od razu musimy rozglądać się na rynku pracy, szukając alternatywy. Wbrew pozorom nawet oddolne inicjatywy mają moc zmiany punktu widzenia osób wyżej postawionych w hierarchii organizacyjnej. Wymaga to jednak dużej determinacji oraz dobrego przygotowania, natomiast w przypadku powodzenia potrafi dawać duże poczucie spełnienia.

Zachęcam wszystkich do podzielenia się swoimi doświadczeniami, oraz metodami radzenia sobie z przejawami paraliżu decyzyjnego w zależności od zaistniałej sytuacji. Dzięki temu mamy możliwość pomóc osobom, które spotykają się z tym pierwszy raz oraz mogą czuć się zagubione.