Co zabiło aktywność moich programistów?

Czy może nie ma czego zabijać?

W zwinnym modelu dostarczania produktu osoby, które realnie pracują nad jego wytworzeniem powinny posiadać realny wpływ na kształt dostarczonego rozwiązania. Pracownik powinien być partnerem biznesowym klienta. Znać i rozumieć problem, który rozwiązuje produkt. Wiedzieć jak klient używa produktu. Nie spełniać bezrefleksyjnie wymagań klienta, ale zrozumieć jego potrzebę i odpowiedzieć na nią poprzez oferowane rozwiązanie.

Aby móc wywiązać się ze swojej roli, obok kompetencji technicznych, potrzebnych aby zbudować i utrzymywać sam produkt, pracownik (programista) musi posiadać rozwinięte kompetencje komunikacyjne, negocjacyjne i organizacyjne.

Podzielę się swoimi przemyśleniami na temat tego jak taki zespół zbudować i jak szerokie wyzwania wiążą się z takim modelem.

Tytułowe pytanie zadała mi Marta – product ownerka z którą współpracuję od lat – po tym kiedy dołączyła do nowego zespołu. Było w nim dziesięciu programistów. Częściowo aktywnych było czterech. Co z pozostałymi? Zaczęliśmy się zastanawiać – dlaczego tak jest? Dlaczego tylko część zespołu aktywnie uczestniczy z nią w rozmowie? Dla niej to realny problem. Oczekuje aktywnego zespół programistów, którzy są dla niej partnerem w znajdywaniu sposobu na to, jak zaspokoić potrzebę klienta. To wymaga zadawania pytań, spierania się o to jak najlepiej rozwijać produkt, przekonywania do swoich pomysłów, szukania porozumienia lub kompromisu – a to wymaga kompetencji, których mało uczy się na politechnice…

Dlaczego zespół milczy?

Mój przyjaciel – Hubert – który prowadzi szkolenia i jest terapeutą nauczył mnie kiedyś, że ludzie nie robią tego o co ich prosisz zasadniczo z trzech powodów:

• Nie rozumieją Cię;
• Nie potrafią zrobić tego o co ich prosisz;
• Nie opłaca im się to – wysiłek, który musieliby wnieść w wykonanie tego o co ich prosisz, przewyższa potencjalne korzyści.

Przyjrzyjmy się problemowi Marty z perspektywy tych wymiarów: komunikacji, kompetencji i wymiernych korzyści.

Czy są jakieś pytania?

I nastała taka niezręczna cisza… nikt się nie odzywa na zdalnym spotkaniu. Czy to słynna akceptacja przez milczenie? Czy ktoś po drugiej stronie jest? Czy oni słuchają, czy są obecni na spotkaniu tylko avatarami, a w międzyczasie robią inne rzeczy?

Czy Wam też zdarzają się takie sytuacje? Czy sami odzywacie się, kiedy ktoś zagaduje o pytania w trakcie spotkania?

Część ludzi odpowie. Super. Nawet trochę niezależnie, czy pytania są trafione i wnoszą coś nowego, pogłębiając temat, czy wynikają z tego, że ktoś nie słuchał i dopytuje o coś co już padło. Aktywni to nie problem.

Kłopot jest z milczącą większością, która pozostaje w szarej strefie domniemanego zrozumienia.

I co teraz? Dopytywać się każdego z osobna? A może problem tkwi w samym pytaniu? Jak zapytać aby zaktywizować uczestników i dostać poszebną odpowiedź lub informację zwrotną?

Pierwszym możliwym rozwiązaniem, które wynika z mojego doświadczenia jest rola facylitatora. Jest to osoba odpowiedzialna za skuteczne spotkanie – czyli takie które prowadzi do zamierzonych rezultatów, do osiągnięcia zaplanowanego celu. Dobrze, gdyby ta osoba zachowała bezstronność, aby była skupiona na samym przebiegu spotkania i jego efektywności. Facylitator posiada szeroką gamę narzędzi jak na przykład liberating structures (w polskiej wersji: https://liberatingstructures.org.pl/), które mają na celu strukturalne wyeliminowanie problemu ciszy, poprzez zaprojektowane zaangażowanie uczestników spotkania. Facylitacji można się nauczyć, ale z narzędzi jak liberating structures może korzystać praktycznie każdy.

Odrębnym wymiarem problemu słabej komunikacji jest też jasne zdefiniowanie oczekiwań. Zespół może nie wiedzieć, że oczekiwane jest od nich aktywne uczestnictwo, być może dotychczas wiele spotkań miało charakter jednokierunkowego przekazu – zespół miał słuchać i wykonywać co się im zleciło, nie problematyzując stawianych wymagań. Ale według mnie to mijanie się z wartością zwinnego wytwarzania produktu, w którym zespół wnosi dużą wartość poprzez swoje świadome, a co za tym idzie aktywne uczestnictwo w spotkaniach omawiających dlaczego, co i jak ma być dostarczone klientowi. Zespół ma prawo wiedzieć, że jest to od niego wymagane. Może być to częścią kontraktu zespołu – czyli spisanych norm i reguł współpracy. Dobrym pomysłem jest też posiadanie etykiety spotkań, która opisuje to jak mają one przebiegać i jaka aktywność jest w nich oczekiwana.

Jak już kiedyś pisałem – ludzie różnią się między sobą – również osobowością i zwyczajowym sposobem komunikacji. Jednym łatwiej mówić, innymi pisać. Jeszcze inni nie odezwą się jeśli nie zostaną wprost wywołani. To w dużym stopniu wrodzone, czy nabyte w dzieciństwie (lub w szkole;)) naturalne nastawienie. Warto moim zdaniem brać je pod uwagę w procesie rekrutacji do zespołu. 

Dobry zespół, to grupa ufających sobie ludzi, którzy dzięki różnicom pomiędzy sobą potrafią efektywnie odpowiedzieć na różne wymagania. Te różnice dotyczą również różnego stopnia aktywności na spotkaniach. Jeśli choć część zespołu jest naturalnie aktywna, może swoją postawą wpłynąć na pozostałych.

Czy płacą mi za to, żeby wiedział…?

Dotykamy delikatnej kwestii. Jeśli już jestem w danej organizacji, na danym stanowisku i jestem za to wynagradzany, to jak przyznać się do tego, że nie umiem, nie rozumiem o czym mowa, mimo, że słucham? Czy nie za to mi płacą, abym wiedział?

Uważam, że organizacje płacą za rozwiązywanie problemów klientów w sposób opłacalny. To znaczy, że nie muszę znać odpowiedzi na wszystkie pytania, ale powinienem wnosić wartość, która w jasny sposób kontrybuuje do rozwiązywania problemów klienta.

Jest to element zarówno kultury firmy, jak i działających w niej procesów. Czy jest w niej akceptacja do przyznawania się do niewiedzy i przestrzeń oraz środki do jej zdobycia, a jednocześnie, czy wyciągane są konsekwencje względem osób, które trwale nie dostarczają wartości? Jak przebiega rekrutacja? Czy obok kompetencji technicznych, weryfikuje również te społeczne? Jak wygląda rozwój kompetencji pracowników i ścieżki awansu?

Dysfunkcjami są sytuacje w których zatrudniamy pracowników niekompetentnych do wykonywania powierzonych im zadań. Awansujemy nie w sposób merytokratyczny. Czy nie kończymy współpracy z pracownikami, którzy w sposób trwały nie wywiązują się z powierzonych im zadań, pomimo szeregu prób wsparcia.

Tu zasadniczą rolę pełnią kierownicy i dyrektorzy, których zadaniem jest budowanie kultury, która zapewniając bezpieczeństwo psychologiczne i przestrzeń do przyznawania się do niewiedzy i błędów, potrafi jednocześnie kończyć współpracę z osobami, które w konsekwentnie i pomimo zwracania im na to uwagi, nie wnoszą wartości dla produktu.

Co ja będę z tego miał?

Zacznę od tego, że to absolutnie słuszne pytanie. Wydaje mi się, że każdy w sposób bardziej lub mniej świadomy je sobie zadaje.

Promocje, premie, dodatkowe budżety na szkolenia i wydarzenia integracyjne – te elementy powinny być funkcją sukcesu produktu nad którym pracuje zespół. Co więcej, jeśli w zespole jest osoba wyróżniająca się i jednocześnie działające zgodnie z kulturą firmy, jej normami i wartościami, powinna być ona adekwatnie, indywidualnie doceniona.

No dobrze – ale realia są takie, że taka sytuacja jest rzadkością. Co możemy wówczas zrobić?

Według mnie kluczowa jest właściwa rekrutacja do zespołu. Należy zatrudniać ludzi, którzy widzą wartość w rozwijanym produkcie i są zainteresowani technologiami w których pracuje firma. Innymi słowy szukamy pracowników już zmotywowanych do pracy. Takich, którzy cenią sobie aktywne uczestnictwo budowaniu produktu, mają swoje zdanie i nie zawahają się je wyrazić. Ludzi odważnych.

Tu podzielę się – być może – niepopularną opinią – zatrudniać po znajomości. Ale właściwie pojętej znajomości. Jeżeli mam mocnego pracownika i on/ona rekomenduje kogoś do firmy, to na pewno warto bliżej przyjrzeć się takiemu kandydatowi. Pozyskanie sprawdzonego już pracownika, oznacza budowanie realnej przewagi konkurencyjnej na rynku przy minimalnym koszcie.

Należy też oczywiście rozwijać zespół. Pracować nad kompetencjami społecznymi i komunikacyjnymi poszczególnych członków zespołu. Zarówno na poziomie organizacji – szkolenia, doskonalenie praktyk wewnątrz i na około zespołu, stosowanie miar które pozwolą dostrzegać postęp i zmieniającą się efektywność. Jak i na poziomie indywidualnym – nieocenione są narzędzia takie jak mentoring, czy coaching, które właściwie wdrożone potrafią realnie zmienić sposób działania poszczególnych osób oraz ich nastawienie do pracy.

Kluczowe jest jednak, aby zarówno zespół, jak i indywidualni pracownicy sami chcieli się doskonalić – czyli wracamy do tego, że zmiana ich sposobu działania musi odzwierciedlać się w jakości i przewadze konkurencyjnej produktu i w efekcie pracownicy powinni być beneficjentami swoich skutecznych wysiłków.

Na zakończenie

Zwinny model dostarczania produktów – szeroko rozpowszechniony w domenie rozwoju oprogramowania – niesie ze sobą ukryte założenia, które powinny być wyciągnięte na światło dzienne, tak żeby każdy wiedział czego się po sobie spodziewamy. Pracownicy i zespoły tworzące produkty w takim podejściu muszą posiadać szeroki zakres kompetencji – obok technicznych, również te społeczne, komunikacyjne i biznesowe. Tylko dzięki tym szerokim kompetencjom mogą oni stać się partnerami biznesowymi dla klientów, rozmawiać z nimi, identyfikować i zaspokajać ich potrzeby.

Czy Twoja organizacja wspiera rozwój kompetencji, które wykraczają poza obszar technologii?